我非常有幸能够为施密特博士和罗森伯格的新书《成就》撰写序言，这是他们二人继《重新定义公司》之后又一本力作。今天就把这篇序言作为加餐，放送给大家。
作为和两位作者有着8年工作交集的Google老兵，我读这本书倍感亲切。书中所描绘的场景我是再熟悉不过了，但是当施密特和罗森伯格将那些在企业管理之道中最精华的东西总结出来，我再重温一遍时，还是感到收获巨大。
施密特博士从2001年起到2011年担任Google的CEO，而我入职Google则是在他到Google之后的半年。那时Google正经历着从一家百人的小公司向着世界IT产业巨头转变的过程，而我有幸经历了整个这个过程。
在施密特到Google之前，它还只是一家技术领先、文化宽松、产品卓越的创业公司。当时公司员工的平均年龄不到28岁，绝大部分人都是第一次参加正式的工作，公司充满活力，发展迅速，营收也不错，但是那时绝没有能力挑战世界上那些巨无霸的企业，甚至在互联网行业里还要让雅虎三分。至于做事的规范化，就更是没有达到一家伟大公司应有的水准。
施密特接手的是这样一家公司。到2011年施密特交出Google时，它已经是全球最有影响力的公司之一了，并且一度成为过世界上市值最高的公司。可以讲，施密特对于Google的作用，堪比安迪∙格鲁夫之于英特尔。
那么施密特是怎样将Google从一家小企业打造成世界上最成功、最有影响力的IT企业之一的呢？
首先，是培养大家做事的规范性。在2001年之前，Google发展良好，业绩增长很快，但这在很大程度上是靠早期员工的个人能力。我在《浪潮之巅》中介绍了Google早期的很多“超级英雄”。
但是，当一家企业发展到几千人、上万人时，不可能再找到那么高比例的“超级英雄”，即使能做到，这些人的个性也会让那个大组织崩溃。施密特了不起的地方在于，能够在延续Google早期文化的同时，对Google进行规范化的改造，让那些通过个人的偶然性的成功，变成了必然性的结果。
在施密特担任CEO期间，Google开发了AdSense（基于网页内容的广告系统）、Google地图、Google文档（Docs）、Google翻译、无人驾驶汽车，并购了YouTube和安卓。正是靠这些不断的成功，才让Google今天依然能傲视全球各大IT公司。
其次，是打造人才梯队，不断培养创新人才。这件事是由施密特和另外几位在2001—2002年进入Google的高级经理人一同完成的，在这些人中特别要提的是施密特的直接下属，主管整个研发的尤斯塔斯博士和本书的另一位作者罗森伯格先生。
在他们的共同努力下，Google为每一位员工设计了职业发展通道，并且由相关的专业人士和职业经理人帮助员工们，特别是骨干员工们的成长。这使得Google成为了后来IT行业的黄埔军校。今天在中国颇有影响力的小米、拼多多、创新工场和快手等企业，创始人或者共同创始人都来自Google。
在硅谷，风险投资基金有这样的统计，Google出来的创业者创业成功的概率，要远远高于行业的平均水平。相比之下，有些大企业虽然营收水平不错，但是在人才培养上却乏善可陈，难以成为伟大的企业。
Google对人才的培养不仅仅在专业技能和企业管理方面，而是全方位的。事实上，罗森伯格是我们的第一位投资导师，他还请来了比尔∙夏普（诺贝尔经济学奖获得者）和马尔基尔（《漫步华尔街》的作者）等人给大家讲投资课。今天中美两国的不少风险投资人，最初系统性地学习投资，都是在Google期间，虽然他们当时在Google的本职工作并不是投资。
最后，值得一提的是，施密特和罗森伯格都是Google全球化，特别是该公司进入中国的倡导者。2004年，施密特了解了我的工作，大加赞赏并且直接推动Google进入中国开展业务。虽然当时最高管理层对此有所分歧，但他和罗森伯格一直在积极推进此事，并且说服了其他高管，正式开设了在中国的业务。
施密特把Google进入中国比做1972年尼克松改变世界的访华之旅。后来，施密特博士还多次直接和中国的运营商以及国家领导商谈合作的可能性。虽然今天Google在中国的业务并不大，但是施密特和罗森伯格等人的全球化眼光和只争朝夕的做法，确保了Google在全世界的影响力。
我记得在内部会议上，施密特多次强调全球化的重要性。今天Google一大半的收入都来自海外，施密特对此功不可没。此外，施密特也是最先倡导Google向移动互联网转型的人，我记得早在2004年，他就预言将来移动互联网的流量将超过PC机互联网。
讲到这里，大家可能有一个疑问，施密特和罗森伯格等人难道是天生的管理人才么？他们在培养下属之前，自己是如何学到管理经验的？这就要讲到本书的主角，施密特和罗森伯格等人的导师比尔∙坎贝尔了。
事实上这本书的英文副标题“硅谷比尔的领导力手册”更好地反映了本书的内容。比尔∙坎贝尔自己虽然也不是学习管理出身的，但是他从多年的科技行业工作经验中，总结出信息时代和工业时代管理方法的不同之处，并且成功地影响了很多知名的商业巨子。除了Google的诸多高管外，还有苹果公司的创始人乔布斯和亚马逊公司的创始人贝佐斯。
坎贝尔的管理思想和人才培养方式概括起来有这样四个特色：
1.强调在IT企业里规范管理的必要性
今天很多人觉得IT企业需要灵活性，管理要松散些，甚至觉得公司的组织架构越扁平越好。比如不少企业经常出现一个副总裁或者CEO下面有上百个直接汇报者的情况。这些看似灵活的管理方式，其实是管理不善的表现。除了公司在成长之后难以维持效率之外，对每一个人的成长也不利。
在Google从小公司变成中型公司的时候，很多人希望从单纯的工程师，变成技术管理者，而他们当时最需要的不再是给他们传授更多的专业知识，而是有一个导师一样的管理者帮助他们全方位地成长。施密特、尤斯塔斯和罗森伯格来到Google之后，就为大家做了这件事。
今天中国很多创业公司，难以完成从小公司到中型公司的转变，管理水平跟不上业务的发展是至关重要的原因，那些创业者和管理者可以部分借鉴一下这本书中的一些建议。
2.强调IT企业管理和传统工业企业的差异
虽然IT企业需要管理，但是管理的方式绝不能和传统的工业企业一样，因为它们要管理的是知识型员工。那种只动口不动手的经理人，在IT企业中是没有存在的必要的，也是难以立足的。
坎贝尔认为，IT企业需要新型经理，他们是通过下属对他们的信任，而非公司赋予的权威来管理团队的。在Google这样的企业，大量的管理者都是技术专家，他们是通过自己对行业更深入的认识，让下属跟着他们走。
就以施密特本人为例，外界很少知道他早年是UNIX操作系统的专家，也是该操作系统词法分析器软件Lex的作者，后来他当选了美国工程院院士。技术人员们在和施密特的交流中，永远不会有“和外行讲东西”的感觉，而是会觉得在和一个行业里有经验的老兵取经。
3.强调服务型管理
坎贝尔强调管理是对下属提供服务。这一点我深有体会，我在Google的几个上级，包括阿密特·辛格哈尔、诺威格和尤斯塔斯等人，都一直强调他们是我的资源，需要什么尽管找他们。事实上我也是不断在利用他们的支持开展工作的。IT企业管理者的任务，是协调好资源和各方面的关系，保证企业的业务以最快的速度、最好的结果发展，而不是炫耀自己的权力。
为了做到服务型管理，好的管理者必须成为好的倾听者，他们能全神贯注地倾听别人的意见，然后能够找出真正的问题所在，并且给出建议。
4.强调管理者自身的提高和工作效率
坎贝尔认为每个管理者都需要学习并接受专业的培训，那些根据自己以往有限经验，自作聪明的人是无法胜任更高的领导岗位的。罗森伯格对此深有感触，并且在书里讲了一段他自己的经历。当一个管理者愿意放下架子学习，经过一段时间的锻炼，在管理能力上就会有质的飞跃。
根据坎贝尔的看法，乔布斯在苹果的第一段经历说明他还不是一个合格的管理者。但是乔布斯经过后来近十年的学习和锻炼，终于脱胎换骨了，成为全球最好的管理者之一。
管理者除了要不断提高自身水平外，还要讲究管理的效率，毕竟IT企业的管理者比例不应该很高。坎贝尔反对搞任何方式的形式主义，比如在做PPT时，不要搞一堆花里胡哨的东西，要有实质内容，要关注细节。
《成就》这本书对所有的管理者和知识型员工，都会是有所启发的。该书写得通俗易懂，由于是作者们根据亲身经历写成，很有代入感，我一口气读完全书，把思路整理了一遍，受益匪浅。因此，我郑重将此书推荐给广大的中国读者。
好，序言介绍完了，希望你有所收获。欢迎你在留言区写下你对管理员工这件事的新见解。
用户留言
9 赞带着好奇，我去网上搜索了一下比尔坎贝尔。真是不看不知道，一看吓一跳。坎贝尔不是传统意义上科班出身的管理者。坎贝尔以橄榄球明星的身份，进入哥伦比亚大学就读。就读期间，凭借智慧和狠劲，摆脱了身形的劣势，在1961年以橄榄球队队长的身份，率队与哈佛大学打成平手。大学期间，坎贝尔学习的是经济学与教育学。毕业后，坎贝尔成为了一个蹩脚的大学橄榄球教练，并一直工作到39岁。39岁后，遇到伯乐，当时名不见经传的苹果公司CEO斯卡利的赏识，加入了苹果公司。工作仅9个月，就被提拔为分管销售和营销的副总裁，并很快负责苹果的旗舰产品Macintosh的发布上市。产品Macintosh的发布上，坎贝尔力排众议，在超级碗上发布广告“1984”，Macintosh电脑大获成功。之后乔布斯被排挤出局，又是坎贝尔与几个高管联合反对。之后的历史，坎贝尔开启了他的******——管理教练生涯。1997年乔布斯回归苹果，从那以后，坎贝尔一直是乔布斯的教练、导师和亲密的朋友。2001年至死亡，坎贝尔是谷歌“黄金三人组”（施密特、拉里和谢尔盖）背后的黏合剂。2000年左右，亚马逊创始人贝佐斯能保留CEO的位置，坎贝尔的报告起了至关重要的作用，有效说服了亚马逊董事会。 坎贝尔的管理原则：1、关爱创始人，确保创始人能够集中精力在重要事务上，而不是陷入运营的泥沼。 2、愿景和视野，以及创始人对企业发自内心的爱，是根植在创始人身上的最重要的财富。它们可能并不体现在财务报表或者组织结构图上，但却是无价之宝。创始人和职业经理人的角色和定位必须有效区分。 3、头衔赋予你管理者的角色，但惟有你的追随者才能使你成为领导者。 4、领导者从来不可能是独裁者。 5、关注团队，然后才是问题。 6、领导力是卓越管理的结果。2019年12月31日
9 赞读完今天的文章，对施密特博士多了一分佩服。 首先是自身的专业水平让人钦佩。早年是Unix系统专家，软件Lex的作者，后来当选美国工程院院士。这样的专业水准保证了他对于IT行业有着深刻的认识。 其次是前瞻性。能提前很早意识到移动互联网的重要性，能够着眼于全球市场并且把握时机只争朝夕，能够意识到规范性的重要，在保持Goolge固有风格的情况下更加规范。他的这些思想，对于Goolge最终从一个百人小公司走向世界性的IT巨头功不可没。 能够将自己的心得汇集成书。这是今天才了解到，不仅自己做事情厉害，而且能通过书籍整理出自己过往经验中的精华部分，让更多的人收益。 很高兴读到老师的来信，期待明天的莎士比亚~2019年12月31日
7 赞听完吴军老师的推荐，再听完徐玲老师对书的解读，看着文稿突然想到了那句话，成功男人背后的男人。坎贝尔可以说是许多成功人士背后的男人，也不由得想到我们面临中年危机该如何应对。不妨学习下59岁的坎贝尔，在运动教练和商界成功人士之后选择作为许多成功人士的坚强后盾，用自己的付出和努力换取了更多人的成功，还甘愿做这些灯光下明星的坚强支持者，更感谢施密特等作者通过采访和整理出来的相关智慧，这也是一种对于世界莫大的贡献。让那些有价值的东西可以服务更多的人，这也是我自己认可和追求的。2019年12月31日
5 赞如果真的遇到一个服务型管理的组织，这多半是一个伟大的组织。因为这里包含了无数隐性的前提。2019年12月31日
3 赞感谢吴军老师分享新书《成就》。事实上，在如今的信息时代，管理其实是一个双向的互动过程；管理者和员工之间，也不再是单纯的上级与下级、命令与服从的关系。作为员工，需要的是管理者能够倾听自己的建议意见，给予自身以技术、资源层面的支撑；而作为管理者，更需要不断的提升自我，让自己成为员工职场生涯中的北极星和指路明灯。这不仅需要管理者拥有深厚的技术基础、丰富的管理经验，更需要有高人一等的格局和见识；才能在与员工之间，建立起相互信任、互相促进的共同体。也只有这样，才能让公司拥有更加长久而旺盛的生命力，也才能埋下蕴育伟大公司的种子。关于这一方面，我们每个人都要向那些伟大公司的管理者、科技行业的老兵和前辈们学习，从他们身上找到一位成功管理者的思维方式和行动准则。也希望通过学习这本新书，让自己能够有所领域、有所收获。2019年12月31日
2 赞Google的管理之道也是成功之道！1月1日
2 赞意外之喜，感谢吴军老师的新书推荐。 今早在每天听本书栏目中听到这本书，有种激动，终于有一本讲述比尔坎贝尔的魔力教练方法论的一本书了。而过去，也许我孤陋寡闻，只有在乔布斯的传记、霍洛维茨的《创业维艰》等书中惊鸿一瞥。 比尔坎贝尔2016年过世，他的******教练经历，带给我的思考有几点： 1,重新认识了老师和教练的区别。对于教练，显然要求更高，不仅善于指导，更要挖掘发现特长，因材施教，贴身言传身教。也只有教练型领导，才能发挥影响力，得以服众。 2,教练需要克制自己下场比赛的冲动，上级领导只有转换心态，把自己的专家经验以及资源协调当做服务输出，去为下属赋能，成就他们，勇于担当，才会让组织生机勃勃，攻坚克难。 3,规范化改造的重要性。再小的组织也需要规则制度，否则仅仅是依托市场机会的随机野蛮生长。没有经过规则制度的洗礼，不可能打大仗，更不可能打持久战。 4,管理这门学问，一定是值得学习并且能够学会的，就看自身是否自我满足，以及自作聪明，目光短视，自我锁死。尤其是即将到来的2020年，过去一切“快”的打法会被“慢哲学”所替代，这更需要通过管理来要效率，通过管理来提高效能。我们需要的是学习牛人经验，去探索总结，找到属于自己的“开普勒时刻”。2019年12月31日
1 赞坎贝尔的管理经验 1.服务型管理；为员工协调资源，提供服务 2.与传统企业管理最大的区别是，通过技术上的经验取得员工的信任，而不是权利 3.系统的学习管理知识，接受培训，提高管理能力，而不是只考经验 4.打造员工成长的阶梯，不断培养优秀人才1月1日
1 赞“硅谷比尔的领导力手册”《成就》比尔.坎贝尔。 1、管理能力应该是应了罗胖的跨年演讲内容中的一个金句，“一个人的梦想只能是梦想，一群人的梦想往往就能成为现实。” 2、还有给每个员工创造一个又一个梦想，这个梦想也在昨晚演讲内容中找到“你是谁？你干啥的？你为谁干？别人希望你为他干这事吗？这事能改革什么？”1月1日